Tổng quan về Jobs-to-be-Done (JTBD): Khung tư duy tái định nghĩa chiến lược phát triển sản phẩm

Theo nghiên cứu của Harvard Business School, hơn 30.000 sản phẩm mới được tung ra thị trường mỗi năm, và khoảng 95% trong số đó thất bại. Không phải vì thiếu ngân sách. Không phải vì marketing kém. Mà vì các công ty đó xây dựng sản phẩm dựa trên những gì họ nghĩ khách hàng muốn, thay vì những gì khách hàng thực sự cần làm.

Đây chính là khoảng trống, Jobs-to-be-Done (JTBD) xuất hiện như một hướng tiếp cận tập trung sâu sắc vào khách hàng, giúp doanh nghiệp gỡ bỏ những góc nhìn chủ quan và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm thực tế, hiệu quả hơn.

Hãy cùng Growth Marketing Vietnam tìm hiểu về Jobs-to-be-Done (JTBD) qua bài viết dưới đây nhé.

1. Tổng quan về Jobs-to-be-Done (JTBD)

1.1 Jobs-to-be-Done (JTBD) là gì?

Khung tư duy Jobs-to-be-Done (JTBD) được hình thành đầu tiên bởi Tony Ulwick – một chuyên gia từng làm việc tại tập đoàn IBM, nhiều năm kinh nghiệm thực chiến trong phân tích hành vi người tiêu dùng để phục vụ hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm.

Tuy nhiên, để Jobs-to-be-Done (JTBD) thực sự trở thành một hệ tư tưởng lan tỏa mạnh mẽ trong giới kinh doanh toàn cầu, chúng ta phải nhắc đến vai trò to lớn của Giáo sư Clayton Christensen. Ông đã tiếp cận mô hình Jobs-to-be-Done (JTBD), nghiên cứu sâu hơn và đưa vào hệ thống đổi mới sáng tạo của mình. Khái niệm này sau đó được ông giới thiệu rộng rãi thông qua cuốn sách kinh điển mang tên “The Innovator’s Solution”.

Có thể hiểu, Jobs-to-be-Done (JTBD) là một phương pháp tiếp cận thị trường tập trung hoàn toàn vào việc tìm ra “công việc” cốt lõi mà khách hàng đang muốn giải quyết, thay vì chỉ nhìn vào tính năng của sản phẩm hay dịch vụ.

Trong hệ quy chiếu này, khái niệm “job” (công việc) không đơn thuần mang ý nghĩa vật lý thông thường, mà còn đại diện cho một nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng:

Khi khách hàng đối mặt với một vấn đề cụ thể (tức là có một “công việc cần hoàn thành”), hành vi của họ là đi “thuê” (hire) một sản phẩm hoặc dịch vụ làm phương tiện để giúp họ hoàn thành công việc đó.

Nếu sản phẩm làm tốt nhiệm vụ được giao, khách hàng sẽ tiếp tục “giữ lại” và sử dụng. Ngược lại, nếu sản phẩm không còn đáp ứng được kỳ vọng, khách hàng sẽ không ngần ngại “sa thải” (fire) để tìm đến một giải pháp thay thế hiệu quả hơn.

Điểm quan trọng của lý thuyết này: Jobs-to-be-Done (JTBD) không nhất thiết gắn liền với một sản phẩm hay một thương hiệu cụ thể. Trong tâm trí người tiêu dùng, họ chỉ đang tìm một “phương án” để giải quyết vấn đề, chứ không nhất thiết phải là đích danh một “sản phẩm” hay “thương hiệu” cụ thể.

Để đúc kết lại, Jobs-to-be-Done (JTBD) sẽ được định hình theo công thức:

Khi tôi đang ở trong bối cảnh [X], tôi muốn thực hiện hành động [Y] để đạt được kết quả/tác động [Z].

Trong đó:

[X] Bối cảnh: Thời điểm hoặc điều kiện cụ thể khi khách hàng phát sinh vấn đề.

[Y] Hành động: Giải pháp mong muốn mà họ đang cố gắng thực thi.

[Z] Kết quả: Tác động hoặc kỳ vọng họ muốn đạt được (có thể là lợi ích về mặt chức năng, cảm xúc hoặc hình ảnh xã hội).

Việc hiểu đúng khái niệm Jobs-to-be-Done (JTBD) giúp những người làm phát triển sản phẩm đi xuyên qua những nhu cầu bề mặt (những gì khách hàng nói) để chạm đến động lực sâu xa nhất của khách hàng, từ đó tạo ra những giải pháp mang lại giá trị thực sự.

Ví dụ, một người có thể nói: “Khi tôi phải đi làm hàng ngày trong thành phố thường xuyên bị kẹt xe (bối cảnh), tôi cần một phương tiện nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu (giải pháp mong muốn), để có thể đến công ty đúng giờ (kết quả mong muốn).”

Lúc này, “job” của họ không phải là “mua chiếc xe máy hãng Y”, mà là “đảm bảo việc di chuyển đi làm mỗi ngày được nhanh chóng, đúng giờ trong điều kiện giao thông đông đúc”.

1.2 Sự khác biệt giữa Jobs-to-be-Done (JTBD) và Nhu cầu (Needs)

Trong các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường truyền thống, chúng ta thường tiếp cận khách hàng bằng một câu hỏi rất quen thuộc: “Bạn cần gì?” hay “Bạn muốn gì?”. Tuy nhiên, thực tế là người tiêu dùng không phải lúc nào cũng biết chính xác họ cần một sản phẩm như thế nào để giải quyết vấn đề của mình.

Nhu cầu (Needs) theo cách hiểu thông thường thường chỉ là phần nổi của tảng băng chìm, phản ánh mong muốn bề mặt của khách hàng về một giải pháp vật lý.

Khái niệm Jobs-to-be-Done (JTBD) bước qua giới hạn của những bề mặt đó. Phương pháp này đào sâu vào bối cảnh sử dụng thực tế, hành vi hàng ngày và những động cơ ẩn sâu bên trong quyết định lựa chọn sản phẩm của khách hàng.

Dưới góc nhìn Jobs-to-be-Done (JTBD), “Nhu cầu” không phải là việc đòi hỏi một tính năng, mà thực chất là các “thước đo” mà khách hàng sử dụng để đánh giá xem một giải pháp có giúp họ hoàn thành công việc thành công hay không.

Để dễ hình dung, chúng ta hãy cùng xem xét một ví dụ sau đây: 

Giả sử team bạn đang nghiên cứu để phát triển một dòng ghế ngồi làm việc dành cho dân văn phòng. Khi nghiên cứu thị trường theo cách truyền thống, bộ phận phát triển sẽ thường đi hỏi các nhân viên văn phòng rằng “Bạn muốn một chiếc ghế như thế nào?”. Câu trả lời nhận được thường xoay quanh đặc tính vật lý như “Tôi muốn nệm dày và êm hơn”, “Tôi cần ghế có thể ngả ra sau 135 độ”, hoặc “Lắp thêm cho tôi cái tựa đầu”.

Nếu chỉ bám vào nhu cầu bề mặt, các nhà sản xuất sẽ ngay lập tức lao vào cuộc đua cải tiến thông số. Họ nhồi thêm cao su non vào đệm ghế, thay đổi chất liệu lưới cho thoáng hơn, thiết kế lại phần kê tay, thêm phần kê đầu. Hậu quả là trên thị trường tràn ngập những chiếc ghế na ná nhau.

Tuy nhiên, khi nhìn dưới góc độ Jobs-to-be-Done (JTBD), thay vì hỏi khách hàng muốn gì, đội ngũ nghiên cứu sẽ quan sát hành vi thực tế. Họ nhận ra dù có ngồi ghế đắt tiền, cứ 2-3 tiếng nhân viên văn phòng sẽ phải đứng lên đi lại, vươn vai, đấm lưng, thậm chí có người dán cao sau gáy.

Từ những quan sát đó, các thương hiệu có thể hiểu “Job” thực sự mà khách hàng cần làm đó là: “Tôi muốn duy trì sự tập trung làm việc 8 tiếng mỗi ngày mà không bị thoái hóa cột sống hay đau mỏi vai gáy”.

Khi thấu hiểu “Job” thực sự, bạn sẽ nhận ra đối thủ cạnh tranh của chiếc ghế không chỉ là những hãng ghế khác. Khách hàng hoàn toàn có thể “thuê” các giải pháp khác để giải quyết cơn đau lưng như mua một chiếc bàn đứng, đai chống gù, dùng miếng dán giảm đau, hay mua vé tập yoga trị liệu.

Hay thay vì cải thiện tính năng, thương hiệu có thể tạo ra những giải pháp trúng đích như khả năng tự điều chỉnh độ cao, di chuyển linh hoạt các vị trí, cảnh báo chống gù lưng hay ngồi quá lâu.

Sự rạch ròi này cho thấy Jobs-to-be-Done (JTBD) chính là lớp nghĩa sâu hơn, bản chất hơn của nhu cầu. Nó giúp những người làm sản phẩm trả lời được câu hỏi “Tại sao khách hàng lại muốn điều đó?”. Khi hiểu được động lực thực sự phía sau, doanh nghiệp sẽ phát triển sản phẩm đúng hướng, mang tính cá nhân hóa cao hơn, đáp ứng chính xác bối cảnh thực tế và giải quyết đúng “nỗi đau” thay vì chỉ chạy theo những tính năng vô thưởng vô phạt.

1.3 Phân loại Jobs-to-be-Done (JTBD)

Để bóc tách và phân tích sâu hành vi khách hàng, lý thuyết Jobs-to-be-Done (JTBD) phân chia “công việc” thành 2 loại chính: Main Job To Be Done và Related Job To Be Done.

• Main Job To Be Done: Là mục tiêu cuối cùng mà khách hàng muốn đạt được khi hoàn thành một công việc.
• Related Job To Be Done: Là những công việc có liên quan mà khách hàng thực hiện để đạt được mục tiêu cuối cùng của Main Job To Be Done.

Chẳng hạn, khi khách hàng có Main Job To Be Done là “nấu bữa ăn cho gia đình”, thì họ sẽ phát sinh một Related Job To Be Done tương ứng là “đi chợ mua thực phẩm”.

Dù thuộc nhóm Main Job To Be Done hay Related Job To Be Done, một Job luôn được cấu thành từ 2 khía cạnh cốt lõi:

• Functional Aspects (Chức năng): Phản ánh những nhu cầu thực tế và mang tính khách quan của khách hàng. Ví dụ trong bối cảnh nấu ăn, Functional Aspects là việc khách hàng thực sự nấu được thức ăn cho gia đình, hoặc mua được các nguyên liệu đầy đủ và cần thiết cho bữa ăn.
• Emotional Aspects (Cảm xúc): Bao hàm những cảm xúc và nhận thức chủ quan của khách hàng.

Trong đó, khía cạnh cảm xúc (Emotional Aspects) lại tiếp tục được chia thành hai khía cạnh nhỏ hơn:

• Personal Dimension (Cá nhân): Là cảm nhận cá nhân của khách hàng đối với giải pháp (solution) mà họ sử dụng để giải quyết các khó khăn (struggle). Ví dụ: Cảm thấy thích và hạnh phúc khi được chính tay chăm sóc gia đình, hoặc cảm thấy vui khi mua được nguyên liệu tươi ngon với giá phải chăng.
• Social Dimension (Xã hội/Cộng đồng): Là cảm nhận của khách hàng về cách mà xã hội/ cộng đồng xung quanh nhìn nhận và đánh giá bản thân họ khi họ sử dụng một solution nào đó để giải quyết khó khăn. Ví dụ: Cảm giác thỏa mãn khi bạn bè ngưỡng mộ mình là một người nội trợ giỏi vì biết cách chăm sóc gia đình.

Ví dụ thực tế:

Nhà tôi có cả hai vợ chồng đều đi làm 8 tiếng mỗi ngày, gia đình có nuôi thêm một chú mèo rụng lông (Bối cảnh), tôi cần một phương án để sàn nhà luôn sạch sẽ tự động (Hành động mong muốn), để mỗi tối đi làm về tôi có thể ngả lưng trên sofa thư giãn ngay lập tức mà không phải ngay lập tức lao đi lấy chổi quét nhà (Kết quả mong muốn).

Lúc này, “Job” không phải là “tìm một chiếc máy hút bụi hình tròn, chạy bằng pin, có lực hút mạnh” mà là một phương án “Loại bỏ gánh nặng phải dọn dẹp nhà cửa hàng ngày, có nhiều thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi sau giờ làm”.

Phân tích các thành phần của Jobs-to-be-Done:

Main Job To Be Done: Sàn nhà luôn sạch sẽ mỗi ngày mà không tốn công dọn dẹp

-Functional Aspects: Làm sạch được lông thú cưng và bụi mịn trên mặt sàn; hệ thống có thể tự động vận hành khi không có người ở nhà.

-Emotional Aspects:

• Personal Dimension: Cảm thấy thư giãn, nhẹ nhõm khi bước vào một căn nhà sạch sẽ, tươm tất sau ngày dài làm việc.
• Social Dimension: Tự hào vì mình là người bận rộn nhưng vẫn biết tổ chức cuộc sống gia đình gọn gàng; tự tin và không bối rối khi khách ghé chơi nhà đột xuất.

Related Job To Be Done: Đổ rác đúng vị trí, tự động làm sạch chổi lau, tự động sạc pin.

-Functional Aspects: Loại bỏ rác thải khỏi máy, làm sạch màng lọc và giẻ lau để thiết bị sẵn sàng hoạt động cho chu kỳ làm sạch tiếp theo.

-Emotional Aspects:

• Personal Dimension: Cảm thấy yên tâm và sạch sẽ vì thiết bị được bảo dưỡng tốt, không sinh ra vi khuẩn hay mùi hôi ngược vào phòng.
• Social Dimension: Không có.

2. Vai trò của Jobs-to-be-Done (JTBD) trong phát triển sản phẩm

Thay vì tập trung nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ trên phương diện tính năng, mức giá hay mẫu mã, việc ứng dụng Jobs-to-be-Done (JTBD) giúp doanh nghiệp đi sâu vào những yếu tố cốt lõi trong hành vi của khách hàng. Cách tiếp cận này giúp phát triển sản phẩm giải quyết đúng “pain point” thực sự, tránh việc tạo ra những sản phẩm ôm đồm tính năng theo mong muốn chủ quan của đội ngũ nội bộ nhưng thị trường lại không cần đến.

2.1 Tái định nghĩa thị trường và khách hàng

Thông thường, doanh nghiệp hay định nghĩa thị trường dựa vào nhóm sản phẩm dịch vụ (ví dụ: thị trường máy tính, thị trường khách sạn). Tuy nhiên, các sản phẩm luôn bị đổi mới và đào thải. Nếu định nghĩa thị trường gắn liền với một sản phẩm không ổn định, doanh nghiệp rất dễ bị tụt hậu. Jobs-to-be-Done (JTBD) cung cấp một góc nhìn bền vững hơn: Thị trường là sự kết hợp của “một nhóm người” (A Group of People) cộng với “công việc” mà họ đang nỗ lực thực hiện (The Job they trying to get done).

Chẳng hạn: Học sinh giải bài tập toán, bác sĩ nha khoa nhổ răng, hay nhân viên văn phòng đặt cơm trưa, tất cả những bối cảnh này tạo nên những định nghĩa thị trường mới và rõ ràng.

2.2 Mở rộng lăng kính cạnh tranh

Việc thấu hiểu Jobs-to-be-Done (JTBD) giúp doanh nghiệp nhận diện những đối thủ tiềm ẩn mà các mô hình phân tích trực tiếp – gián tiếp truyền thống không thể thấy được. Khách hàng đôi khi “thuê” những giải pháp từ những ngành hàng hoàn toàn khác nhau để giải quyết cùng một vấn đề.

Chẳng hạn, để giải quyết công việc “Có một giấc ngủ ngon và sức khỏe tốt”, đối thủ của một hãng nệm không chỉ là các hãng nệm khác, mà hoàn toàn có thể là một trung tâm thể hình, một chế độ ăn kiêng hoặc thậm chí là một giải pháp an thần

2.3 Tìm kiếm khoảng trống chiến lược

Trong quá trình phát triển sản phẩm, không phải nhu cầu nào cũng mang lại giá trị. Jobs-to-be-Done (JTBD) giúp bộ phận Product và Marketing định vị chính xác những “khoảng trống” tiềm năng. Đó là những nhu cầu (outcome) cực kỳ quan trọng đối với tập khách hàng, nhưng lại chưa được các giải pháp hiện tại trên thị trường thỏa mãn (unmet needs).

Bằng việc tập trung nguồn lực vào việc lấp đầy những khoảng trống này, doanh nghiệp có thể tạo ra những đột phá chiến lược thay vì cải tiến những tính năng dư thừa.

3. Hướng dẫn thực thi Job to be Done trong phát triển sản phẩm.

Để đưa những lý thuyết của Jobs-to-be-Done (JTBD) vào thực tế, Tony Ulwick đã phát triển quy trình Outcome Driven Innovation Process (ODI Process). Đây là một chiến lược và quy trình đổi mới sáng tạo bài bản, cho phép doanh nghiệp phát triển sản phẩm và dịch vụ mới với tỷ lệ thành công cao gấp 5 lần so với mức trung bình của ngành.

Quy trình ODI giúp các phòng ban từ Marketing đến Product thấu hiểu sâu sắc các công việc (Jobs) mà khách hàng đang làm, cũng như các tiêu chí (outcomes) mà họ dùng để đo lường hiệu quả. Từ đó, doanh nghiệp có thể thống nhất cách tạo ra giá trị một cách có hệ thống. Quy trình này trải qua 5 bước cốt lõi:

3.1 Step 1: Define market around the Jobs-to-be-Done (JTBD)

Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu thị trường dựa trên Jobs-to-be-Done (JTBD) của khách hàng thông qua 3 bước cụ thể:

• 1A – Define “market” around JTBD: Định nghĩa thị trường là tập hợp của A GROUP OF PEOPLE (Một nhóm khách hàng) + THE JOB THEY TRYING TO GET DONE (Công việc họ đang cố gắng hoàn thành). (Ví dụ: Học sinh giải các bài tập có tính toán, Nhân viên văn phòng đặt cơm trưa…)
• 1B – Define “Core Functional Job”: Xác định đúng Core Functional Job mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành. Yêu cầu là không được quá cụ thể để tránh giới hạn khả năng tìm ra cơ hội kinh doanh tiềm ẩn và cũng không được quá chung chung dễ dẫn đến việc thu thập Insight thiếu thực tiễn. (Ví dụ: Trả tiền hoá đơn, book vé máy bay, chụp ảnh, dọn dẹp nhà cửa,…)
• 1C – Build Job Map: Xây dựng sơ đồ mô tả trực quan 8 bước (job steps) từ lúc khách hàng lên kế hoạch đến khi hoàn tất Job, tuyệt đối không đề cập đến solution (sản phẩm/giải pháp). 8 bước bao gồm: Define > Locate > Prepare > Confirm > Execute > Monitor > Modify > Conclude. Ở mỗi bước doanh nghiệp cần làm rõ theo cấu trúc: Ở bước này… Khách hàng đang… Làm thế nào để doanh nghiệp innovate tại bước này? Ví dụ trực quan.

3.2 Step 2: Uncover desired outcomes

Bước khám phá các nhu cầu chưa được đáp ứng của user thông qua 2 hoạt động chính:

• 2A – Khám phá unmet needs của user: Sử dụng phương pháp Qualitative Research (cụ thể là In-Depth Interview – IDI) để tìm hiểu động cơ và khó khăn (struggle) của user.
• 2B – Viết Desired Outcome Statement: Viết các tiêu chí mà user dùng để đo lường mức độ thành công khi thực hiện Job. Một Outcome Statement chuẩn phải tuân thủ cấu trúc: Direction of improvement (Hướng cải thiện) + Unit of measure (Tiêu chí đo lường) + Object of control (Đối tượng kiểm soát/Outcome) + Contextual clarifier (Ngữ cảnh).

Tip: Lưu ý để viết Desired Outcome Statement chuẩn

Để đảm bảo các Desired Outcome Statement thực sự mang lại giá trị định hướng, khi viết cần đối chiếu với các tiêu chuẩn sau đây. Một Outcome Statement ĐẠT phải thỏa mãn toàn bộ các “Tiêu chí bắt buộc”, có thể có hoặc không có các “Tiêu chí không bắt buộc” và tuyệt đối không mắc phải các “Lỗi thường gặp”.

Tiêu chí bắt buộc (Must have)

• Phải bắt đầu với động từ: Thông thường sử dụng các từ chỉ hướng cải thiện như “Tăng…” hoặc “Giảm…”.
• Phải có tiêu chí đo lường cụ thể: Yếu tố này phải lượng hóa được, ví dụ như thời gian, tần suất, khả năng thực hiện, số lượng….
• Tuyệt đối không viết thêm solution (giải pháp) vào trong Outcome Statement.
• Phải mang tính riêng biệt: Mỗi outcome phải là một statement độc lập. Không được gộp chung (combine) hai outcome lại với nhau bằng từ “và”.

Tiêu chí không bắt buộc (Nice to have)

• Rõ ràng, ngắn gọn.
• Có mô tả vấn đề đang gặp phải (nếu có).

Các lỗi thường gặp cần tránh

• Không bắt đầu với động từ.
• Tiêu chí đo lường chung chung, không có khả năng đo lường.
• Đưa solution trực tiếp vào statement.
• Sử dụng các từ ngữ mơ hồ, không rõ nghĩa.
• Gộp chung 2 outcome vào trong cùng 1 statement.
• Outcome không hề liên quan đến phạm vi các Job mà user đang thực hiện.

3.3 Step 3: Quantify which outcomes are unmet

Sau khi có danh sách Outcome Statements, doanh nghiệp cần tiến hành Quantitative Survey (khảo sát định lượng) trên số lượng mẫu lớn. Việc này nhằm lượng hóa các outcome trên số lượng mẫu lớn với kết quả tin cậy mang tính đại diện cho thị trường, qua đó hỗ trợ ra quyết định chiến lược với mức độ tin cậy cao.

Trong bài khảo sát, người dùng sẽ được hỏi để xác định:

• Sản phẩm/ dịch vụ/ giải pháp mà họ đang sử dụng để thực hiện Job.
• Đánh giá mức độ quan trọng (Importance) của outcome đó đối với cá nhân họ.
• Đánh giá mức độ hài lòng (Satisfaction) đối với outcome đó khi họ đang sử dụng giải pháp hiện tại.

3.4 Step 4: Discover hidden segments of opportunity

Bước này tập trung vào Segmentation Analysis – quá trình phân khúc để khám phá các nhóm khách hàng có chung những nhu cầu chưa được đáp ứng (different unmet outcomes).

Tất cả các outcome thu thập từ Step 3 sẽ được mapping trên một biểu đồ cơ hội (Opportunity Landscape) dựa trên 2 yếu tố cốt lõi: Mức độ quan trọng (Importance) và Mức độ hài lòng (Satisfaction).

Dựa vào tọa độ trên biểu đồ, thị trường sẽ được phân thành 3 vùng đặc điểm chính:

• Over-served: Vùng có mức độ quan trọng Thấp nhưng mức độ hài lòng Cao.
• Served Right: Vùng có mức độ quan trọng Trung bình và mức độ hài lòng Trung bình.
• Under-served: Vùng có mức độ quan trọng Cao nhưng mức độ hài lòng lại Thấp.

3.5 Step 5: Formulate and deploy a winning strategy

Mục tiêu của bước này là: Xác định sẽ nhắm mục tiêu vào phân khúc nào, những outcome chưa được đáp ứng nào và bằng cách nào.

Để đưa ra chiến lược win, doanh nghiệp cần hiểu và áp dụng Growth Strategy Matrix. Ma trận này được xây dựng dựa trên 2 yếu tố cốt lõi:

• Hiệu quả của sản phẩm/dịch vụ: Khả năng giúp KH thực hiện Job tốt hơn (Get job done BETTER) hay tệ hơn (Get job done WORSE).
• Chi phí phải trả: Chi phí khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ đó đắt hơn (Charge MORE) hay rẻ hơn (Charge LESS).

Từ sự kết hợp của hai yếu tố trên, có 5 lựa chọn chiến lược (Growth Strategies) tương ứng với các nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau:

Chiến lược	Đặc điểm	Target
Differentiated Strategy (Better and more expensive)	Cung cấp sản phẩm/dịch vụ giúp KH thực hiện Job với kết quả vượt bậc (significantly done), nhưng ở mức giá cao vượt trội (significant higher price)	Thu hút riêng nhóm KH under-served (những người sẵn lòng chi trả nhiều hơn để thực hiện Job tốt hơn).
Dominant Strategy (Better and less expensive)	Cung cấp sản phẩm/dịch vụ giúp KH thực hiện Job với kết quả vượt bậc (significantly done), nhưng ở mức giá thấp đáng kể (significant lower price).	Thu hút tất cả các nhóm KH (Win all types of customers) bao gồm under-overserved, served right, non-customers,…
Discrete Strategy (Worse and more expensive)	Bán sản phẩm hiện có trong những tình huống/hoàn cảnh đặc biệt mà việc set giá cao được KH chấp nhận.	Thu hút nhóm KH không có hoặc có rất ít sự lựa chọn thay thế (Win customers with limited options).
Disruptive Strategy (Worse and less expensive)	Cung cấp sản phẩm/dịch vụ giúp KH hoàn thành Job không tốt bằng đối thủ nhưng với mức chi phí rẻ hơn nhiều.	Nhắm đến 2 nhóm là over-served (sẵn sàng hy sinh một số yếu tố để có giá rẻ) và non-consumers (nhóm không có khả năng chi trả cho các giải pháp hiện tại).
Sustaining Strategy (Nằm ở giữa ma trận)	Tạo ra các sản phẩm/dịch vụ giúp thực hiện Job ở mức tốt hơn một chút và/hoặc với giá rẻ hơn một chút.	Chỉ dành cho các doanh nghiệp đã tồn tại trên thị trường (incumbents) nhằm duy trì vị thế và giữ chân nhóm KH hiện tại (Only win existing customers). Chiến lược này không đủ hấp dẫn dành cho các doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường.

4. Kết luận

Sự dịch chuyển từ tư duy “sản phẩm là trung tâm” sang tư duy Jobs-to-be-Done không chỉ là một thay đổi về kỹ thuật nghiên cứu thị trường, mà là một bước ngoặt trong tư duy chiến lược. Khi doanh nghiệp ngừng nhồi nhét tính năng một cách phiến diện để bắt đầu đi tìm câu trả lời thực sự cho câu hỏi “khách hàng đang thuê chúng ta để làm công việc gì?”, doanh nghiệp sẽ tự khắc nhìn ra những lối đi mà đối thủ cạnh tranh chưa từng bước tới.

Nắm vững lý thuyết Jobs-to-be-Done và thực thi nghiêm túc quy trình ODI chính là giải pháp đúng đắn nhất để giảm rủi ro thất bại, đảm bảo mỗi sản phẩm khi ra thị trường đều mang lại giá trị bền vững và giữ chân khách hàng trong dài hạn.

——————————